Czy ocena efektywności szkoleń to mrzonka?

Wojciech Podsiadły: Od jak dawna zajmujesz się problematyką oceny efektywności szkoleń?

Paweł Błaszkiewicz: W pewien sposób zagadnienie ewaluacji towarzyszy mi od początku działalności trenerskiej. Od początku mojej kariery w branży HR interesowało mnie zagadnienie skuteczności projektów rozwoju ludzi.  Na początku ograniczałem się do ankiet oceniających szkolenie, potem zacząłem wchodzić głębiej w tę tematykę.  Jako szkoleniowiec i nauczyciel poruszam tematy związane z ewaluacją na szkoleniach trenerskich i zajęciach na studiach podyplomowych. Pierwsze dedykowane szkolenie z ewaluacji przeprowadziłem 4-5 lat temu.

W.P.: Czy zauważyłeś wzrost popularności szkoleń z ewaluacji w związku z kryzysem?

P. B.: Dobre pytanie! Rzeczywiście wydaje się, że wskutek kryzysu powinno zwiększyć się zainteresowanie efektywnością szkoleń.  Ograniczenia w budżetach powinny skutkować zainteresowaniem skutecznością inwestycji w szkolenia. Nie zauważyłem jednak zwiększonego popytu na szkolenia z tego zakresu.

W. P.: Kto jest odbiorcą tego typu szkoleń?

P. B.: Największą grupę stanowią pracownicy działów HR. Zdarzają się również trenerzy i menadżerowie, którzy chcą być bardziej świadomi efektów szkoleń i sposobów ich pomiaru.

W.P.: A jak jest z tą świadomością wśród pracowników działów HR?

P.B.: Nie chciałbym tego oceniać ze względu na brak powszechnych badań w tym zakresie. W niektórych firmach czy instytucjach wciąż pokutuje obraz kadrowego - urzędnika, który ma zorganizować szkolenie, jeśli kierownik sobie tego zażyczy. W takiej sytuacji trudno jest kompleksowo badać potrzeby szkoleniowe, luki kompetencyjne i efekty prowadzonego oddziaływania.

Niestety, czasami zdarza się, że działy HR działają w oderwaniu od innych działów. Tymczasem, HR powinien być włączony w procesy decyzyjne. By skutecznie pośredniczyć w kontakcie zarządu z pracownikami i trenerami, HR musi mieć dostęp do określonych informacji.

Na szczęście, można zauważyć poprawę sytuacji. Coraz częściej HR jest współodpowiedzialny za strategię firmy.  Z własnego doświadczenie mogę powiedzieć, że powoli dążymy do modelu, w którym we wdrażaniu i ocenie działań edukacyjnych realnie współpracuje ze sobą kadra kierownicza, specjalista ds. szkoleń, potencjalni uczestnicy i trener.

W.P. Załóżmy, że mamy do czynienia z firmą, w której HR ma wszelkie możliwości ewaluacji szkoleń. Czy realne jest wdrożenie procesu oceny szkoleń ze wszystkimi metodologicznymi obostrzeniami?

P.B.: Na tak postawione pytanie łatwiej byłoby odpowiedzieć pracownikom działów HR. Z jednej strony, są twarde dowody na to, że przedsiębiorstwa po szkoleniu wdrażają kompleksowy proces oceny potrzeb szkoleniowych i efektów działań działu HR. Z drugiej strony, docierają również informacje, że z różnych przyczyn nie wszystko udało się wcielić w życie.

W procesie oceny efektywności szkoleń w naturalny sposób mogą tworzyć się eksperymenty. Świadomy HR-owiec jest w stanie na podstawie wnikliwych obserwacji zauważyć różnicę w funkcjonowaniu przeszkolonej i nie przeszkolonej grupy pracowników. Stąd już tylko krok do wyciągnięcia trafnych wniosków na temat efektywności szkoleń.

W.P.: Czy jest możliwa ocena efektywności szkoleń z zakresu tzw. „miękkich" umiejętności?

P.B.: Jestem przeciwnikiem podziału umiejętności na twarde i miękkie. Niezależnie od tej klasyfikacji, celem doskonalenia umiejętności jest zwiększanie efektywności pracy.  Jeśli dobrze się zastanowić , wszelkie kompetencje da się ująć w mierzalne ramy.

Jeśli w wyniku szkolenia z zakresu komunikacji w firmie będzie występować mniej błędów komunikacyjnych - osiągnęliśmywymierny wynik.

Dla oceny efektywności ważniejsza niż „miękkość" kompetencji jest świadomość, że wpływ na polepszenie jakości pracy ma nie tylko sam fakt przeprowadzenia szkolenia, ale i inne czynniki: motywacja pracowników, stosunek menedżerów do zmian, itd.

W.P.: Czy w takim razie da się stworzyć uniwersalne, matematyczne wzory umożliwiające ocenę efektywności szkolenia?

P.B.: Uniwersalne raczej nie, ale możemy tworzyć modele lokalne, tj. dotyczące konkretnej firmy działającej w miarę stabilnym otoczeniu. Jesteśmy w stanie policzyć wpływ części włożonych do silnika na wydajność maszyny.  Z ludźmi jest inaczej. Wpływ na to, ile mocy nam oddadzą ma zbyt wiele czynników. Nawet jeśli skonstruujemy pozornie zgrabny wzór, nie unikniemy subiektywnego wyboru zmiennych. Rezultat będzie bliższy rachunkowi prawdopodobieństwa niż bilansu księgowego.

Ważne jest, by działy HR prowadziły okresową ocenę mierzalnych wskaźników efektywności pracy, w razie potrzeby prowadziły dodatkowe badania, nie wierzyły w istnienie uniwersalnych recept i czujnie obserwowały wszelkie zmiany. W jednej firmie umiejętności komunikacji mogą decydować w 80% a innej tylko w 3% o sukcesie firmy.  Dojrzałość i odpowiedzialność w ocenie będzie zawsze w cenie, niezależnie od stosowanej metodologii.